6시그마 경영사례에 대해 조사하시오.

6시그마는 과학적인 기법을 활용하여 백만개의 결함이 발생되는 기회 중 3-4개정도의 결함만을 허용하게 하자는 무결점운동으로 이때 시그마는 특성치의 산포를 의미한다고 할 수 있다. 그렇기 때문에 시그마 앞 계수의 값이 크면 클수록 높은 품질수준을 나타내며 이러한 6시그마는 제조부문에서 뿐만이 아니라 사무나 간적접인 행정서비스 분야까지 업무의 질을 높이기 위한 운동이라 할 수 있다. 처음으로 6시그마 전략을 도입한 Motorola사는 1987년부터 1992년까지 5년동안 제조공정의 불량률을 6,000에서 20으로 줄였으며 제조부문과 비제조부문에서 34억불의 비용을 줄임에 따라 많은 기업들이 이러한 경영성과에 자극받아 6시그마를 도입하기 시작하였다. 그렇다면 아래의 글에서는 6시그마 경영사례에 대해 좀 더 자세히 알아보도록 하겠다.

 

국내에서 최초로 6시그마 운동을 전개한 곳은 LG전자로 이후 삼성이나 현대자동차, 포스코 등의 국내의 굴직한 대기업들이 연이어 받아들이면서 경영혁신운동을 진행하였다. LG전자의 경우에는 6시그마 경영이 제조기업의 불량률을 줄이기 위해서만 받아들여졌으나 최근들어서는 제조업의 틀에서 벗어나고 다양한 업종에서 그 영역을 확장하고 있다고 할 수 있다. 특히 신한은행의 경우에는 6시그마 경영사례의 대표라 할 수 있는데 신한은행의 경우에는 IMF이후 금융산업에 큰 변화와 함께 그동안은 양적인 부분을 늘리는 경영을 하다 IMF이후 양적인 부분을 늘리는 것이 아닌 고객의 서비스를 감동시켜주고 충족지켜야 한다는 패러다임을 인식하기 시작하였다. 그렇기에 양적인 부분보다는 질적인 경쟁력을 확보하여 지속가능하면서 성장가능할 수 있는 것에 초점을 맞추기 시작하였으며 이로서 새로운 조직문화나 혁신으로서 6시그마를 필수적으로 도입하게 되었다.

신한은행의 경우에는 2006년부터 6시그마 운동의 일원으로 업무혁신 Slim and Simple 운동을 전개하였으며 이는 총 3단계로 진행하였다. 1단계의 경우에는 1달동안 EI시스템인 골드윙시스템을 통해서 업무혁신 제안에 대해서 접수하였으며 제안된 내용들은 고객들을 기쁘게 만족시켜줄 수 있는 일과 수익창출을 위한 일 등으로 적극적인 확대를 시작하였으며 가치창출과 생산성 향상을 위해서 쓸모없는 일과 투입한 것에 대해 생산효율성이 떨어지거나 왜 해야 하는 일인지 모르겠는 일 그리고 과거로부터 암묵적으로 해왔던 일, 사용용도가 불분명한 것, 상사의 개인성향에 따라 해야 하는 일 등을 적극적으로 찾아내서 제거하는데 초점을 두는 대청소 프로젝트를 시작하였다.

2단계도 한달동안 진행한 일로 제안된 내용들을 심사하여 업무혁신을 할 수 있는 과제들을 선정하기 시작하였다. 이 가운데서 바로 해결할 수 있는 과제나 3개월 내 개선이 가능한 과제들은 Quick Fix 개선과제로 선정하였으며 이를 즉시 해결하고자 하였다. 게다가 내규에 없는 그리고 업무통합 등으로 이미 바뀌었으나 관행적으로 실행하고 있던 일들에 대해서는 직원들이 바뀐 내용들을 인지하지 못해 제안했던 내용 등은 관행을 개선하는 과제로 선정해 직원들을 대상으로 지속적인 홍보를 하여 잘못된 관행들을 개선하는 노력을 보였다.

3단계는 중장기적은 과제로 선정하여 6시그마 프로젝트를 통해 개선하려고 예정하였다. 제안 접수 후에 제안을 심사하는 과정에서 개선하는데에 3개월 이상 소모될 것으로 예상된 내용들은 장기개선과제로 선정하여 6시그마 프로젝트를 수행할 때 pool로 활용하였다.

Slim and Simple(S&S)캠페인은 6시그마 추전 그 전단계로 기존의 경영개선을 제안하는데에 있어 제도를 활용해 직원들이 제안하는 창구가 있었음에도 불구하고 이러한 캠페인을 실시한 것은 경영개선제안들이 포괄적인데에 비해 이 캠페인은 일 없애기에 초점을 맞췄다. 이로 인해 신한은행은 통합은행으로 출범하여 기존업무들에 대해 혁신적인 마인드를 고취시키고 글로벌 스탠다드에 맞춰서 현 시스템들을 재점검하였으며 후에 6시그마 경영혁신활동을 위해 이를 실시하였다라는 것을 알 수 있다. 이러한 캠페인을 통해서 다음과 같은 시사점을 주는데 첫 번째로는 부서장들이 부서별로 제안하는 양이나 질적인 것에 대해 현격한 차이가 들어남에 따라 관리자들의 적극적인 리더십의 필요성을 확인하였으며 통합적인 조직으로 커짐에 따라 효율적인 커뮤니케이션의 필요성을 확인할 수 있었다. 또한 이러한 캠페인을 통해 고객의 소리와 같은 것들의 중요성이 강조되었으며 외부뿐만 아니라 내부의 목소리도 철저하게 분석하고 이루어져야 한다는 것을 재확인할 수 있었다고 한다. 특히나 혁신적인 활동을 하는데에 있어 긍정적이거나 부정적인 영향을 미칠 수 있는 핵심 이해관계자들의 그룹들을 도출하여 이를 설명하고 교육시킴에 따라 6시그마 도입기 이후에 혁신과 관련된 이슈들을 구성원들 사이에 일상 대화의 주제가 되고 있는지 모니터링이 필요하다고 할 수 있을 것이다.

신한은행은 6시그마 과제를 도출하려고 하였을 시 사업이나 지원그룹별로 전략성과 연계성을 고려하여 과제들을 도출하고자 하였으며 사업이나 지원그룹에 따라 6시그마 과제수행 오너쉽을 확보하고 과제수행을 위해서 추가적인 업무가 아니라 핵심과제들을 해결하는 방법론으로 인식함에 따라 6시그마 과제수행에 대한 몰입도를 높이려고 노력하였다. 아울러 6시그마가 제조업에서 출발하였으나 서비스업에서 성과를 낼 수 있는 것인지 성공사례가 없었는데 이러한 의문들은 서비스의 품질을 개선하고 재무성과 Lead 시간을 단축, 내부 외부 고객들의 만족도를 개선한다는 다양한 업무영역에서 은행에서 충분히 유용하다는 것을 검증할 수 있는 계기가 되었다라고 평가받고 있다. 다만, 제조업과는 다른 여러 변수들이 발생하는 것은 인정해야 하며 프로세스들을 개선했다고 하더라도 언제 결과가 달라질 수 있는 변동성도 있기 때문에 어려운점은 물론 있다고 할 수 있을 것이다. 또한 우리나라 실정에 맞는 프로세스를 참고하기도 어려운 상황이였지만 신한은행의 Slim and Simple캠페인은 고객들을 만족시키는 일과 수익 창출을 위한 일들을 적극적으로 확대하였으며 고객들의 가치창출과 생산성을 향상시킬 수 있도록 불필요한 것들을 제거함에 따라 6시그마 사전 준비단계로 적극 활용할 수 있었음은 시사점을 주는 바라고 할 수 있을 것이다. 신한은행이 6시그마 경영을 하게 됨에 따라 연간 100억의 넘는 재무개선효과와 함께 생산성을 향상하고 그 이상의 금액에 따른 재무적인 성과를 창출하였음을 발표하였으며 6시그마 방법론인 ‘신한EZ시그마’를 공동으로 개발해 시험적용한 사례는 6시그마의 대표적인 성공사례라 할 수 있을 것이다.

 

6시그마를 도입한다고 하더라도 모든 기업들이 성공하지는 않을 것이다. 20년 전의 모토롤라의 품질혁신 수단으로 등장했던 6시그마가 고객중심으로 변화시켜 기업의 가치를 제고하는 경영혁신의 수단으로 두각을 나타내긴 했지만 모두가 성공한 것은 아니라고 할 수 있을 것이다. 그렇다면 6시그마를 성공적으로 경영하기 위해서는 어떠한 노력을 해야 하는 것일까? 6시그마 경영의 성공요인은 총 4가지로 파악할 수 있다. 첫 번째로는 최고경영자들의 변화에 대한 강력한 지원 및 의지가 필요로 되어지고 두 번째로는 경영전략이나 관련된 중요한 프로젝트를 잘 선별하는 것이다. 세 번째로는 우수한 인재들을 확보해야 하며 마지막으로는 체계성 있는 시스템을 구축해야 한다라는 것이다. 최고경영자에 강력한 지원과 의지는 6시그마에 대한 비전이나 장기적 발전방향들을 제시함에 따라 조직원들이 그 비전에 대해서 공감하고 도전하겠다는 마음을 갖도록 하는 것이라 할 수 있을 것이다. GE의 잭 웰치는 6시그마 경영을 하면서 경영자의 명확한 비전을 보여주여야 하는 것을 매우 강조하였는데 이는 6시그마를 하려는 이유와 성과들에 대해 명확히 알아야 이를 따를 수 있다라고 이야기 하였다. 또한 경영자뿐만 아니라 임원이나 부서장들의 경우에도 이러한 변화를 하려는 것을 수용하여야 하며 의지를 겉으로만 보여주는 것이 아니라 할 수 있을 것이다. 두 번째로 경영전략과 관련된 중요 프로젝트들을 선정하여 하는데 잘못 선정된 프로젝트의 경우에는 잘못된 결과만을 낳는 것뿐 아니라 자원들도 낭비되어지게 만든다. 그렇기 때문에 좋은 중요한 프로젝트의 경우에는 좋은 결과를 낼 수 있는 개연성이 있으므로 프로젝트들을 선정하려는 단계에서 중요한 프로젝트를 선정하여야 한다. 프로젝트과제들을 선정하다보면 쉬운과제들과 해야만 하는 과제가 있는데 쉬운과제로만 선정하는 것이 아니라 어렵지만 꼭 해야하는 과제들을 선정해 추진하는 것이 매우 중요하다고 할 수 있다. 조직이 나아가려는 방향들과 프로젝트가 연결되어 있지 않다면 성과가 있다 하더라도 큰 빛을 내기가 어렵다. 그렇기 때문에 핵심적으로 운영성과에 부합된 것들이나 조직내에 좋은 영향을 끼칠 수 있도록 프로젝트를 선정하는 것이 중요하다고 할 수 있을 것이다. 세 번째로는 좋은 인재들을 확보해야 하는 것인데 6시그마의 성패를 좌우하는 중요한 요인으로 우수한 인재들을 확보하고 인재를 교육함에 따라 프로젝트의 성과가 달라질 수 있다라는 것을 명심하여야 한다. 그렇기 때문에 최고의 인재들을 차출하여 Black Belt교육을 실시하는 것이 중요하다고 할 수 있을 것이다. 마지막으로는 체계적인 지원시스템들을 구축하는 것이 매우 중요한데 교육훈련시스템이나 프로젝트 운영 시스템, 보상시스템, 관리시스템, 품질평가 시스템 등을 구축하여 서비스의 품질이나 고객의 소리 등과 같이 경영상 필요한 데이터들을 관리하는 것이 중요하다고 할 수 있을 것이다.

 

지금까지 6시그마 경영사례와 6시그마를 성공시키는 요인들에 대해 알아보았다. 6시그마는 약 20~30년이 지났지만 많은 기업에서도 회자하고 있듯이 경영을 혁신하는데에 매우 중요한 시스템이라 할 수 있을 것이다. 다만 철이 지난 경영사례가 아니라 이를 활용하고 성공요인들에 대해 분석을 한다면 많은 기업들은 더 큰 이윤과 고객창출을 낳을 수 있을 것이며 이를 제조업이나 서비스업에만 한정하는 것이 아닌 사회 전반에 다양한 분야에서 이를 활용할 필요성을 높여야 할 것이다.